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WELFARE AZIENDALE RESPONSABILE: GLI OTTO PUNTI CARATTERIZZANTI

Che cosa fa del welfare aziendale una pratica autenticamente “responsabile”? In una fase di ampia diffusione di queste esperienze e di tumultuoso sviluppo di un mercato di servizi specificamente rivolti a questo tema, questa domanda assume una rilevanza tutt’altro che accademica.

Con una precisazione di partenza: non si tratta di pensare il welfare aziendale dentro la cornice classica della “responsabilità sociale d’impresa”. Tentare questa operazione significherebbe a nostro avviso fare un passo indietro. La Corporate Social Responsability ci pare infatti più prossima alla filantropia, alla logica volontaristica di “fare qualcosa di buono”: caratteristiche tipiche di aziende in cui “profitto” e “beneficio sociale” viaggiano su binari paralleli.

Un welfare aziendale responsabile si qualifica invece come strategia di valorizzazione delle risorse umane, dentro una logica “et – et” in cui l’attenzione ai bisogni sociali dei lavoratori non è “a valle” del profitto, ma ne è parte integrante: se i lavoratori trovano una risposta alle loro necessità di welfare, anche l’azienda potrà funzionare meglio.

Partendo da questa premessa, alla luce delle evidenze di ricerca che il gruppo di ricerca di WR sta raccogliendo in questi anni, è possibile provare a stilare un primo, benché provvisorio, decalogo del “welfare aziendale responsabile”.

  1. Per “fare welfare” occorre una specifica cultura aziendale: al di là della moda del momento, è plausibile immaginare che i piani di welfare più efficaci e duraturi saranno quelli nati da contesti aziendali capaci di formulare al proprio interno una solida e condivisa cultura specifica. L’attenzione al bisogno del lavoratore non si può infatti improvvisare: è componente essenziale di una strategia di valorizzazione delle risorse umane capace di guardare alle persone e alle loro necessità fondamentali.
  2. L’approccio “personalista” si sostanzia innanzitutto in una concreta logica di ascolto: osservare, leggere, capire i bisogni delle persone è una necessità inderogabile per far funzionare adeguatamente un piano di welfare in azienda. Come ebbe a scrivere il grande teologo protestante statunitense Reinhold Niehbuhr, “Niente è tanto incredibile quanto la risposta a una domanda che non si pone”. Non è raro imbattersi in proposte di welfare da parte delle aziende che non sembrano corrispondere alle esigenze di chi ci lavora. Le conseguenze di un cattivo ascolto, soprattutto in termini di clima aziendale e senso di appartenenza, sono facilmente prevedibili.
  3. L’ascolto delle esigenze dei lavoratori chiama evidentemente in causa il sindacato: sono proprio i delegati sindacali aziendali a essere investiti dalla forza delle trasformazioni che il lavoro e le relazioni industriali stanno vivendo in questi anni. Numerose analisi quantitative condotte in questi anni segnalano l’esistenza di una robusta correlazione statistica tra la forza del sindacato e la probabilità di avere piani di welfare attivi in azienda. Si tratta di un segnale importante, che ripropone il sindacato come soggetto potenzialmente attivo dentro i flussi di trasformazione. Ma al contempo, analisi più “a grana fine”, di tipo qualitativo, segnalano anche la presenza di accenti differenti dentro il sindacato, in cui talvolta si debbono ancora fare i conti con resistenze storiche su questo argomento.
  4. La forza del sindacato si esprime sempre più evidentemente anche nella capacità di negoziare i temi del welfare insieme a quelli di più tradizionale copertura da parte delle relazioni industriali. I più recenti dati messi a disposizione dal Ministero del Lavoro (Vedi qui) segnalano come a fronte di 10.633 contratti aziendali o territoriali attivi, in oltre il 40% dei casi (4.494) è stata prevista la possibilità di convertire il Premio di risultato in welfare. Si tratta di numeri importanti, benchè ancora contenuti se si pensa che le aziende sopra i 10 dipendenti sono quasi 250.000 di cui oltre 26.000 con oltre 50 addetti: un segnale del fatto che c’è ancora molta strada da fare per estendere alla più ampia quota possibili di lavoratrici e lavoratori le opportunità connesse al welfare.
  5. Una specifica attenzione deve essere posta proprio al tema del Premio di Risultato: si tratta, come dice la parola stessa, di un emolumento aggiuntive, premiale. Dunque, per sua natura aleatorio e incerto. Tutto il contrario dei bisogni a cui il welfare dovrebbe rispondere: concreti, duraturi nel tempo, certi nella loro necessità di spesa. Proprio per questo, la possibilità di convertire in welfare una parte o tutto il Premio di risultato è sicuramente un’opportunità per le imprese (che ottengono significativi benefici fiscali, in virtù delle più recenti normative), ma non può che essere una componente di un impegno aziendale in tema di welfare più ampio e articolato.
  6. Questo impegno a 360 gradi si configura nei termini di una concreta responsabilità se è capace anche di diminuire le normali diseguaglianze determinate dal livello di inquadramento. Si è soliti pensare che un Piano di welfare debba definire budget disponibili crescente al crescere della retribuzione: si tratta certamente di una scelta comprensibile dentro le dinamiche di riconoscimento interno all’azienda, ma alcuni casi aziendali propongo anche alcune integrazioni a questa logica, capaci per esempio di integrare il budget base spendibile in welfare con aggiunte che tengano conto della presenza di bambini o persone disabili o non autosufficienti.
  7. Sempre più spesso i dipendenti delle imprese in cui è presente un Piano di welfare accedono a un portale web entro il quale possono esercitare una scelta di spesa del proprio budget welfare. Si tratta di un’opportunità importante, che riconosce la libera scelta della persona per provare a personalizzare il più possibile l’esperienza di utilizzo dei benefit disponibili. Alcune evidenze segnalano però l’esistenza di quote non marginali di lavoratori e lavoratrici per i quali la scelta non è soltanto un’opportunità, ma anche un problema in più da gestire: lavoratori anziani e/o a bassa qualifica e capitale umano, ma anche giovani privi di un’adeguata preparazione sul tema, necessitano probabilmente di una “guida relazionale” che aiuti ad una scelta efficace e responsabile. Occorre insomma passare dalla “possibilità di scelta” alla “capacità di scelta”.
  8. Infine, se oggi il welfare sembra ancora essere un fenomeno frammentato e puntiforme, in cui ogni azienda è protagonista autonoma della trasformazione, la grande scommessa dei prossimi anni sarà quella dell’allargamento dei suoi confini secondo logiche di condivisione: lo sviluppo di reti territoriali di soggetti pubblici, della rappresentanza, profit e non profit è una via certamente complessa ma forse inevitabile per permettere soprattutto alle aziende di minori dimensioni di accedere a un modello altrimenti poco praticabile.

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