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LO SMART WORKING E LA FILIERA DELLE RESPONSABILITÀ / 1

In un recente contributo di Riccardo Prandini, pubblicato su queste pagine, si è evocato il tema della “filiera delle responsabilità”, ovvero: “Ogni organizzazione deve fare la sua parte responsabilmente, perché se non lo fa le ripercussioni scenderanno lungo tutta la filiera. La riapertura del sistema in “sicurezza” richiede una responsabilità sistemica comune. La nostra società – a prescindere dalle retoriche individualistico-eroistiche o comunitario-populiste – è composta da una moltitudine di organizzazioni che costituiscono la sua colonna vertebrale capace di reggere il peso della responsabilità sistemica intesa come bene comune (non appropriabile né privatamente né re-distribuibile pubblicamente)”.

Parto da queste osservazioni per provare a riflettere sociologicamente sul tema dello smart working, modalità di remotizzazione del lavoro che in questi mesi viene molto discussa attraverso una narrazione per molti versi eccessivamente ottimistica (se non addirittura utopistica) che non sembra riuscire a tenere in adeguata considerazione la necessità di una sua riformulazione concettuale dopo essere passata attraverso la lente deformante determinata dall’eccezionalità del lockdown.

Proprio per questo mi pare necessario comprendere in modo più specifico che cosa ci sia in gioco, provando ad analizzare soprattutto l’impatto che un’applicazione massiccia (o anche distorta) di questa specifica modalità di organizzazione del lavoro potrà avere non soltanto sulle relazioni tra lavoratore e azienda (tema su cui si sofferma normalmente la discussione pubblica), ma anche sull’insieme degli attori attivi in una società complessa (e interconnessa).

Definire meglio un concetto divenuto ambiguo

Il dibattito di queste settimana si è innanzitutto articolato attorno a una evidente ambiguità concettuale. Nel nostro Paese (e solo nel nostro, poiché a livello internazionale vengono usati concetti differenti, come telework, working from home, telecommuting) si definisce come smart working – liberamente tradotto come lavoro agile – una specifica modalità di svolgimento della prestazione lavorativa che può essere sinteticamente descritta come la possibilità di lavorare dove, quando e come si vuole. Questa definizione risulta ancora insufficiente, a ben vedere. È bene infatti ricordare come non si tratti semplicemente di una modalità ad almeno parziale remotizzazione. L’articolo 18 della Legge 81/2017 che per la prima volta introduce la fattispecie del lavoro agile nel nostro ordinamento, chiarisce infatti alcuni elementi fondamentali per dare pieno significato a questa modalità di organizzazione del lavoro:

  1. Il comma 1 chiarisce che si tratta innanzitutto di una “modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato stabilita mediante accordo individuale tra le parti, anche con forme di organizzazione per fasi, cicli e obiettivi”; dunque deve prevedere un libero accordo individuale, in cui vengano regolamentate le reciproche obbligazioni, pur in un quadro assolutamente di tipo fiduciario;
  2. Sempre al comma 1 viene chiarito anche che questa modalità di lavoro non deve prevedere “precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell’attività lavorativa. La prestazione lavorativa viene eseguita, in parte all’interno di locali aziendali e in parte all’esterno senza una postazione fissa, entro i soli limiti di durata massima dell’orario di lavoro giornaliero e settimanale, derivanti dalla legge e dalla contrattazione collettiva”;
  3. Infine, il comma 2 individua anche le specifiche responsabilità a carico del datore di lavoro, il quale “è responsabile della sicurezza e del buon funzionamento degli strumenti tecnologici assegnati al lavoratore per lo svolgimento dell’attività lavorativa”.

Queste precisazioni del legislatore lasciano chiaramente intravedere come non si tratti di una mera remotizzazione/flessibilizzazione della prestazione lavorativa: l’autentico lavoro agile richiede qualcosa di più ampio, ovvero una trasformazione profonda nella cultura organizzativa dell’azienda, rispetto alla quale si dovrebbe rendere necessaria una reinterpretazione dei comportamenti condivisi e degli stili di leadership, la trasformazione organizzativa orientata sempre meno al controllo e sempre più alla valutazione sui progetti e sui risultati, la riorganizzazione delle dinamiche di gestione degli spazi fisici, il potenziamento delle dotazioni nel campo ICT a disposizione del singolo lavoratore.

Alla luce di ciò, risulta piuttosto evidente il fatto che l’attività lavorativa che 8 milioni di lavoratori italiani (secondo una stima di Fondazione Di Vittorio) hanno svolto durante il periodo di lockdown (e per molti di loro anche nei mesi immediatamente successivi) non possiede le caratteristiche smart che il linguaggio comune vorrebbe riconoscergli. In linea generale, durante il lockdown (e nella maggioranza dei casi anche in seguito) non si è trattato di un libero accordo individuale, bensì di un obbligo imposto dapprima dal Governo, a seguire da decisioni unilaterali dell’azienda, con un confinamento domestico privo di alternative, con orari di lavoro che sono spesso divenuti “liquidi”, incerti, senza adeguate linee di confine con le dimensioni famigliari, senza adeguato accompagnamento tecnologico da parte dell’azienda.

Di fatto, nessuno dei tre elementi previsti dalla legge appena richiamata hanno trovato effettiva attuazione nel lavoro da casa come concretamente si è realizzato tra marzo e aprile (e spesso proseguito anche in seguito). Piuttosto, siamo stati tutti impegnati in una forma di “lavoro da casa forzato” (se non addirittura di “cottimo digitale”, come ha sostenuto l’ex leader dei metalmeccanici CISL, Marco Bentivogli), giustificato (e anzi imposto) da motivi di tipo sanitario e non regolato da accordi preventivi tra le parti.

Un dibattito “irresponsabile”

Ci pare di poter osservare che proprio questa deformazione concettuale e lessicale, applicata a modalità di lavoro che poco o nulla hanno realmente a che fare con lo smart working, abbia in qualche modo contribuito a determinare una certa confusione nel dibattito che si è acceso nelle ultime settimane. La semplice osservazione del fatto che improvvisamente sia stato possibile remotizzare il lavoro di 8 milioni di persone è stato sic et simpliciter confuso come la “prova regina” della possibilità di trasformare una resistente cultura organizzativa centrata sul primato assoluto funzionalista del “luogo” (l’ufficio) e del “controllo” (la timbratura del cartellino), in una moderna organizzazione per progetti, matriciale, flessibile in cui il lavoro può essere svolto anche il di fuori dell’ufficio.

Il passaggio dalla prima alla seconda modalità organizzativa non è tuttavia per nulla automatico. Ma ciò che preme sottolineare in questa sede è soprattutto il fatto che questo eccesso di semplificazione rischia di non riuscire ad osservare con la dovuta distanza critica l’ampio raggio di implicazioni che una trasformazione così improvvisa, non regolata, “anarchica” dell’organizzazione del lavoro in azienda inevitabilmente porta con sé. Senza trasformazione del modello organizzativo, infatti, anche lo smart working può in realtà trasformarsi in una forma di controllo a distanza, qualificandosi in questo senso come una semplice remotizzazione di un lavoro che resta tuttavia sottoposto alle medesime, stringenti regole del lavoro in presenza. Spingendo il lavoro su una strada di ulteriore funzionalizzazione, attraverso l’estromissione di una parte rilevante della sua dimensione relazionale e “fisica”.

Neppure questo problema mi pare però essere sufficiente per una lettura adeguata delle implicazioni di un’eventuale transizione verso un modello di organizzazione del lavoro che sia reso smart in modo tanto improvviso e di massa. Se ci si fermasse qui, rischieremmo infatti di confinare il tema nell’ambito della pur importante riflessione interna alle risorse umane, mentre una lettura di tipo sistemica richiede una capacità di ampliamento dello spettro di osservazione, capace di una lettura congiunta degli effetti determinabili su una pluralità di organizzazioni e di relazioni sociali ed economiche. Ma senza un’adeguata interpretazione di queste ricadute di “filiera” rischia di essere un dibattito “irresponsabile”, ovvero privo di riflessività sia sulle implicazioni interne alle relazioni di lavoro, sia rispetto alle ricadute esterne.

Occorre insomma uno sforzo di riflessività, per provare a comprendere che cosa davvero ci potrà insegnare il periodo di lavoro da casa forzato che ci stiamo lasciando dietro le spalle. Così da provare ad avanzare in modo ragionevole (e responsabile in termini sistemici) sulla via dell’autentico lavoro agile, rispetto al quale le fonti statistiche a disposizione segnalano una generale arretratezza del nostro Paese. Mentre nelle medie europee le diverse modalità di telework riguarderebbero complessivamente circa il 15% dei lavoratori (dei quali però solo un terzo ne farebbero ricorso usualmente), in Italia il dato scende a circa il 5%, una quota ben lontana dal 30% o più di lavoratori svedesi, finlandesi e olandesi che si trovano nelle stesse condizioni[1]. Una differenza usualmente ascritta a resistenze di tipo culturale, ma che in realtà è in buona parte spiegata da ben più resistenti (e meno modificabili) caratteristiche dei sistemi industriali e dei mercati del lavoro.

Questo articolo è composto da due parti / Qui trovi la seconda parte

[1] European Commission (2020), Telework in the EU before and after the COVID-19: where we were, where we head to, Science for Policy Briefs, Joint Research Center, Bruxelles.

Image by Junjira Konsang from Pixabay

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